EXCLUSIV Interviu autor David Marquet: „Este greu să fii un lider bun dacă nu poți comunica cu ceilalți”

Căpitanul David Marquet a făcut parte din marina militara a Statelor Unite ale Americii timp de mai bine de 30 de ani și a avut diverse funcții de conducere. A scris mai multe cărți de leadership, printre care și „Redresează nava”, în care își descrie experiențele privind implementarea modelului de leadership bazat pe încrederea acordată echipajului său, dar și cartea „Leadershipul înseamnă limbaj”. Cărțile sale sunt publicate în România la ap! (ACT și Politon), editură carecrede în dezvoltarea continuă și aduce cititorilor români titluri ce acoperă o gamă variată de subiecte din sfere precum: dezvoltare personală și profesională, antreprenoriat, spiritualitate și wellbeing, oferind iubitorilor de carte posibilitatea de a citi sau a asculta cărți, de a le folosi pe post de profesori sau sfătuitori și de a transforma clipele de relaxare într-un timp calitativ.

David Marquet a absolvit ca șef de promoție Academia Navală Americană, o instituție renumită pentru că „pregătește lideri gata în orice clipă să servească națiunea”. Ulterior, s-a alăturat forțelor submarine americane, în 1999 devenind căpitanul submarinului Santa Fe, pe care l-a transformat din cel mai slab din flota americană, în cel mai bun. A reușit să facă acest lucru aplicând metoda „lider-lider”, descoperită și perfecționată de el însuși, care constă în a-ți trata subalternii ca pe niște lideri capabili să ia decizii și să managerieze anumite situații, și nu doar ca pe niște simpli executanți. 

După încheierea carierei militare, Marquet a devenit expert în leadership și speaker pe această temă, încurajând organizațiile din întreaga lume să creeze medii de lucru mai sănătoase și mai fericite și ajutându-i pe angajați să aibă mai mult control asupra muncii lor.

Ai fost dintotdeauna un lider sau ai învățat pe calea cea grea cum să fii unul?

Credeam ca sunt un lider. Dar nu eram de fapt un lider foarte bun, deși eu așa mă consideram. Credeam că iau decizii bune, le spuneam membrilor echipajului ce să facă, apoi le urmăream activitatea și mă asiguram că fac totul exact cum le-am spus. Dar nu prea era viabil, pentru că eu trebuia să mă gândesc la toate. Simțeam că eu eram mereu cel care le dă oamenilor energie, dar nu primeam niciodată înapoi. Eram obosit și simțeam nevoia de a avea întotdeauna dreptate. Așadar, aveam mult stres și presiune asupra mea. Dacă aveam dreptate, totul era bine. Însă, dacă făceam o greșeala… lucrurile o luau razna. Dar, pe atunci, chiar credeam că fac lucrurile cum trebuie.

Când te-ai hotarat să te schimbi sau când ți-ai dat seama că nu asta este calea cea bună?

Fusesem antrenat pentru asta. Eram bun la asta, să le spun oamenilor ce să facă. Așa că, am tot fost promovat, până am ajuns comandant de submarin. Timp de 12 luni m-au antrenat pentru o anumită nava, iar în ultimul moment, m-au anunțat că voi fi trimis pe una dintre cele mai noi nave. O navă cu o tehnologie complet diferită față de ce știam și pe care nu mai fusesem niciodată. Așa că, iată-mă încercând să creez un sistem prin care să le spun oamenilor ce să facă. Pentru că membrii echipajului de pe acea navă aveau performanțe foarte slabe, iar moralul lor era la pământ. Căpitanul lor fusese transferat deja de un an. Deci, ajung să preiau nava cu cele mai proaste performanțe și mă gândesc că am să le spun oamenilor ce să facă. Dar, nu aveam toate răspunsurile. Și am făcut o greșeală. Am dat un ordin. I-am sugerat, de fapt, unuia dintre ofițeri: „Hei, ce ar fi să facem asta?”. Iar el a dat ordinul mai departe. Doar că nu avea niciun sens pe un submarin. Din fericire, nu am rănit pe nimeni. Dar, atunci mi-am dat seama că tot ce știam despre leadership era că eu trebuia să le spun oamenilor ce să facă. Cu toate că le ziceam mereu: „Vreau să iei inițiativa, vreau să fii proactiv, vreau să vorbești”. Chiar le ziceam. Dar era ca un pește mic care înoată în amonte în acest curent imens care îi împingea pe oameni să facă ce li se spune. Așadar, primul pas pe care l-am făcut a fost să nu le mai spun oamenilor ce să facă. Am încetat să mai dau ordine. Am făcut o înțelegere cu echipajul meu să nu le mai dau ordine. Refuzam să mai dau ordine în calitate de căpitan al submarinului. Și s-a dovedit că a mers ca prin minune.

Această decizie s-a dovedit a fi magică. Înainte, lucrurile funcționau așa: oamenii din conducere se gândeau la toate și luau deciziile, iar toți ceilalti executau. Noi le spuneam altora ce să facă. Dacă erai mai mic în funcție, ți se spunea ce să faci. Dar acum, lucrurile se schimbaseră, i-am pus pe oameni să gândească. Asta vrei să vezi și într-o organizație. Nu pot doar cei din conducere să gândească și să ia decizii. Pentru că așa nu vei mai utiliza cel mai valoros lucru pe care îl ai, adică materia cenusie cu care toți oamenii din echipa ta vin la muncă în fiecare zi. Dacă tot ce vrei este să execute ce li se spune, în loc sa angajezi oameni, mai bine angajează roboți.

David, folosim foarte mult cuvântul „leadership”, dar ce înseamnă mai exact?

Pentru mine, leadership înseamnă crearea unui mediu, crearea unei culturi, crearea unei structuri în care oamenii pot avea cele mai bune performanțe. Indiferent de cum sunt ei.  Nu este vorba despre a schimba oamenii pentru a se potrivi în sistemul actual. Este vorba despre a-i ajuta să fie cât mai buni. Leadershipul este despre oameni. Realizările și atingerea obiectivelor pot fi despre tine. Poți câștiga o mulțime de bani luând decizii curajoase, având mereu dreptate și spunându-le oamenilor ce să facă. Dar, mai devreme sau mai târziu, vei greși și cine știe ce se va întâmpla atunci… Așadar, leadershipul este despre ceilalți oameni, despre crearea unui mediu propice în care ei să poată fi cei mai buni.

David, în cartea ta, „Leadershipul înseamnă limbaj”, vorbești despre puterea pe care o pot avea cuvintele. Crezi că putem fi lideri foarte buni și fără să știm să comunicăm îndeajuns de bine?

Cred că este greu să fii un lider bun dacă nu poți comunica cu ceilalți. Dar știu că viziunea mea despre comunicare este diferită de cea a altor oameni. Mulți oameni cred că a comunica înseamnă doar să vorbești mult. Și, da, cred că, indiferent dacă ești de fel tăcut, introvertit sau extrovertit, cred că trebuie să fii cu adevărat interesat de ce au alții de spus. Și vine un moment, cu toții trecem printr-un moment din acela când vine cineva la noi și ne spune ceva fie neplăcut, fie ne dă o veste proastă sau neașteptată, fie ni se pare că ceea ce spune e greșit… În acel moment, trebuie să alegi. Îi poți spune părerea ta, de exemplu: „Hai să îți spun eu de ce Franța va câștiga în acest weekend” sau „Nu, nu, nu, cred că Argentina va câștiga”. Dar liderii nu fac asta. Liderii cer mai multe detalii, mai multe informații. Cu toții putem facem asta, cu toate că, în general, nu procedam așa. Mereu am crezut că treaba mea e să îi conving pe ceilalți, să le impun punctul meu de vedere. Dar unui lider îi plac părerile diferite, diversitatea cognitivă și mentală.

Capitane Marquet, când ai scris prima carte, te-ai gândit vreodată că vei deveni un scriitor și un speaker internațional, că vei fi o inspirație pentru atât de mulți oameni?

Nu am avut nici cea mai vagă idee. Este, desigur, uimitor să am șansa să aflu poveștile oamenilor din întreaga lume, este minunat. Dar nu mi-aș fi închipuit asta.

Vreau să te rog să le transmiți un mesaj cititorilor români.

Leadershipul este greu. Putem vorbi mult despre el, dar nu uitați că este că fotbalul. Trebuie să mergi și să lovești mingea. Leadershipul este despre a-i ajuta pe oameni să fie mai buni. Vă multumesc vouă și editurii ap! (ACT și Politon) pentru publicarea cărților mele în limba română.